Gedragsverandering

Weerstand

Vrijwel iedereen die met een ‘opgelegde’ verandering geconfronteerd wordt, ervaart (hoekort ook) eerst een gevoel van afwijzing. Weerstand kan dus de kop opsteken ondankszorgvuldige voorbereiding, hoge noodzaak en veel communicatie. Weerstand wordt vaak negatief gewaardeerd, omdat het belemmerend werkt, veel energie kost en de sfeer verziekt. Een positief aspect is dat wie weerstand heeft, betrokken is. Als het je totaal niet interesseert, reageer je niet, ook niet negatief! Weerstand is dus een signaal dat iets wezenlijks geraakt is.  Organisatieveranderingen hebben ingrijpende consequenties hebben voor medewerkers en hun werkwijzen. Impliciet kunnen we danstellen dat wanneer in dat soort situaties geen weerstand ontstaat, de daadwerkelijke verandering niet wordt bereikt.

Motivatie 

Bij het tot stand komen van werkelijk nieuw, veranderd gedrag zijn vier elementen belangrijk:

• veranderbewustzijn (moeten);

• veranderbereidheid (willen);

• verandervermogen (kunnen);

• veranderkracht (durven).

 

Veranderbewustzijn (moeten) 

Medewerkers zijn veranderbewust als ze duidelijk voor ogen hebben waarom de organisatieeen verandering moet ondergaan. De noodzaak of wenselijkheid van de verandering voor de organisatie is hen duidelijk. Medewerkers zijn zich soms eerder bewust van de noodzaak tot ingrijpende verandering dan managers. Medewerkers ondervinden immers dagelijks de ‘lasten’ zoals: klanten met  klachten, collega’s waarmee niet is samen te werken, te krappe budgetten, systemen die niet goed werken, verouderde procedures, te vaak moeten overwerken. Managers reageren vaak pas als de nood hoog is, bijvoorbeeld als bedrijfsresultaten dit tonen. Die gegevens vormen echter informatie achteraf en daarom zijn acties die daaruit voortvloeien vaak te laat. Luisteren naar medewerkers kan dan ook aanleiding vormen om ‘versneld’ een verandering in te zetten.

 

Veranderbereidheid (willen)

Je kunt je als medewerker wel bewust zijn van de noodzaak tot een ingrijpende verandering of het nut voor de organisatie maar daarom hoef je nog geen positief beeld te hebben van de verandering of te willen veranderen! Veranderbereidheid is de mate waarin de medewerkers in de organisatie een positief standpunt hebben ten opzichte van de verandering. Belangrijk daarbij is dan dat de medewerker het idee heeft dat een balans bestaat tussen de (nieuwe) organisatiedoelen en zijn persoonlijke doelen. Dit betekent dat de medewerker zijn bereidheid pas kan inschatten als hij voldoende informatie heeft over de nieuwe situatie. Hij moet een beeld hebben van de nieuwe organisatie en van de consequenties voor zijn functioneren.

 

Verandervermogen (kunnen)

Het vermogen geeft een indicatie in hoeverre de medewerkers in de organisatie zichzelf in staat achten te anticiperen op de dynamiek die speelt rondom de verandering. Het gaat hier met name over het omgaan met onzekerheid, het ontwikkelen en eigen maken van nieuw gedragsrepertoire en het anticiperen op onvoorspelbare situaties. Wanneer mensen moeten (bewustzijn), willen (bereidheid) en kunnen (vermogen), zullen zij zich nieuw gedrag voornemen. Voorgenomen gedrag leidt echter niet altijd tot werkelijk gedrag. Daarvoor is kracht nodig.

 

Persoonlijke belemmeringen

Een verandering betekent dat een grens moet worden overschreden. Het gebruikelijke en vertrouwde moet worden losgelaten om het nieuwe en ongebruikelijke aan te durven. Bij het overschrijden van die grens kunnen gevoelens van angst, verdriet of boosheid zowel een verlammende als activerende werking hebben. Verdriet kan naar boven komen als een verandering wordt ingezet. Verdriet omdat eerdere veranderingen alleen maar ellende hebben opgeleverd. Verdriet om het niet makkelijk kunnen meekomen met veranderingen terwijl anderen zo sterk lijken. Boosheid kan ontstaan als de eigen positie bedreigd wordt. Je voelde je net zo lekker in je huidige positie, met je huidige taken en rollen. Daarnaast ontstaat boosheid als medewerkers het gevoel hebben dat managers niet naar hen luisteren. Medewerkers hebben veelal zowel angst voor stilstand als angst voor verandering. Angst over hoe het zal zijn in de nieuwe situatie, in de nieuwe groep, angst voor wat het betekent voor salaris, angst voor statusverlies en hoe de omgeving zal reageren.

 

Organisatorische belemmeringen

Zoals hiervoor aangegeven, is angst één van de factoren die belemmerend kan werken om het nieuwe gedrag uiteindelijk te gaan vertonen. Deze angst kan bevorderd worden door de ‘ongeschreven regels’ binnen organisaties.  Er bestaan twee soorten: expliciete regels en verborgen regels. Factoren als gedrag van het management, nationale of plaatselijke cultuur, economisch klimaat en privé-agenda van de mensen transformeren de geschreven regels. Ze versterken, ondermijnen of verdraaien ze, zodat naast de geschreven regels een set ongeschreven regels ontstaat. Het gaat hier om logische gedragsrichtlijnen gebaseerd op de ongeschreven regels en het gedrag van het management. Verborgen regels zijn niet goed of slecht. Morgan stelt wel dat als je de verborgen regels niet duidelijk krijgt en hun implicaties niet kunt begrijpen, je niet kunt voorspellen hoe je volgende verandering om zeep geholpen wordt. Het is daarom belangrijk deze ongeschreven regels aan de oppervlakte te krijgen. Naast deze ongeschreven regels is de laatste tijd binnen veel organisaties een verandermoeheid te zien: ‘als we maar diep genoeg bukken, vliegt deze verandering vanzelf weer over...’. De ene verandering is nog niet achter de rug of de volgende staat al voor de deur, soms zelfs met tegenstrijdige doelen. Vinkenburg spreekt in dit verband over concurrerende verandering. Het risico van te veel veranderen is dat medewerkers niet meer meewillen, kunnen en durven.

 

Veranderkracht (durven)

Plannen en uitvoering, woorden en daden, voornemens en doen: kennelijk is het verschil groot tussen wat we voornemen te doen en wat we daadwerkelijk doen. We moeten, willen en kunnen, doen nog steeds het oude.  De stap van woorden naar daden. Het gaat dan om het werkelijk loslaten van oude gewoonten en werkmethoden, hetexperimenteren met nieuw gedrag en het zich eigen maken van nieuw gedrag. Waarom besluit een mens definitief te stoppen met roken? Omdat hij een goede (voorheen straf rokende) vriend in het ziekenhuis heeft bezocht die zit te hijgen aan het infuus, omdat hij zijn grote liefde ontmoet die roken afschuwelijk vindt, omdat hij bijna in die bronchitis is gebleven, omdat zijn vrouw zwanger is. Voor een ieder die uiteindelijk (definitief) stopt met roken, komt de kracht echt te stoppen soms uit een onverwachte hoek. In de praktijk is gebleken  je kunt een situatie creëren waarin het ontstaan van kracht wordt bevorderd.  Als individuele en organisatiefactoren belemmerend werken, kunnen we het ook omdraaien en zorgen dat ze  faciliterend gaan werken. Faciliterend wil zeggen dat ze de verandering ondersteunen en bewustzijn, bereidheid, vermogen en kracht positief beïnvloeden.